2018年，中国汽车市场出现近30年以来的首次负增长，全年销售乘用车2371万辆，同比下降4.1%。但经销商的数量却增长4.9%至29664家，经销商单店销售大幅降低。汽车行业资深分析师梅松林表示：“与汽车销量下滑相对应，近三年内汽车经销商会有超过6000家经销商出局。”这样一个数字是否真的像梅博士预测的这样？
根据中国汽车流通协会最新统计数据，截止2018年末，全国乘用车4S经销商数量接近30000家。这意味着，到2022年，国内经销商可能将只剩下23000多家。最终的淘汰比例超过20%。从数量上来看梅松林预测淘汰的数目巨大，但实际上淘汰比例已经是近几年来专家们预测中较小的一个。
尽管头部的企业盈利仍然比较乐观，但经销商亏损面积确实在扩大。近日，工商联汽车经销商商会发布的《2018年汽车经销商对厂家满意度年度调查》显示，2018年，有53.5%的经销商出现经营亏损，有27.1%的经销商在2016-2018连续三年全部亏损。经销商的亏损在头部品牌中也表现突出，上汽通用总经理王永清近日在接受经济观察报等媒体采访时候表示，2018年汽车行业内盈利的经销商比例为40%-50%。
而在头部经销商集团，大部分企业仍然能在弱市中实现盈利。如中升集团净利润36.95亿元，同比增长6.3%；广汇汽车和永达汽车也实现了32.57亿元和13.25亿元的净利润，不过同比2017年均有下降。唯独庞大汽车预亏损60亿元-65亿元。在盈利的经销商集团中，豪车销量收入增长明显。而据人和岛发布的《2018年1-9月全国乘用车市场调研分析报告》，2018年前三季度豪华品牌经营状况最优，亏损比例仅为24%。而自主品牌经销商亏损比例最高，为44%。
两极分化的出现，是汽车经销商领域加速淘汰的表现。从2018年下半年至今，汽车领域已出现了多起大规模的经销商退网和与主机厂发生冲突的事件，仅在本月就有北汽幻速和观致经销商“上门商谈”。在渠道危机频频爆发的时候，渠道变化将成为中国汽车产业率先变革的一环。
纵观上市经销商财报，新车销售收入增长，利润下滑已经成为常态，新车销售的利润在总利润中占比正逐步缩小，而售后及金融保险类服务的利润占比正在扩大。且两者的毛利率之差已经达到30%上下，前者的毛利润仅为3%甚至更低。业内人士指出，在新的市场环境中，靠卖车盈利的粗放式发展已经不灵了，经销商不能再把新车销售当做“摇钱树”，而转型缓慢会使得其经营迅速出现压力。
但要做好售后及金融服务等业务也不容易，这则取决于经销商的服务水平、服务透明度等。事实是，在新车销售压力日趋增加的情况下，部分经销商为了减少成本可能会削减在服务部分的投入，形成销售与售后均不利的恶性循环，导致经销商流动资金不足，面临资金链断裂的风险。数据显示，2018年全年,汽车经销商库存预警指数全部位于“荣枯线”之上，意味着每家经销商或有几百甚至上千万的资金无法流动。此时如果主机厂不能提供合适的金融政策，资金压力足以使经销商面临破产的命运。
寻找新的商业模式
价格倒挂是由市场大势决定的，在短期内难以得到改善。要想成为这场淘汰赛的幸存者，经销商需要重构盈利结构，调整管理思维。
2019年的有两个新趋势是：
1、主机厂帮助经销商实现业务多元化。今年以来，上汽通用、上汽大众开始将原有4S店升级成7S店，被业内解读为帮助经销商破解利润下滑的难题。上汽通用与上汽大众经销商的“7S”中，“4S”是传统意义上的汽车销售、配件供应、售后服务、信息反馈功能。而多出来的“3S”，两家车企略有不同。其中，上汽通用新增的“3S”是二手车、共享、金融服务，而上汽大众则为智能体验 、共享服务、互动社群。
多出来的“3S”能打破经销商的盈利困局吗？有业内人士对此抱有很大期待。此前，二手车和金融服务已成为多家经销商集团的重点转型业务，且增长明显。2018年，永达汽车的二手车业务成为一大亮点之一，该集团在这一年销售二手车4.23万辆，同比增长超20%。此外，永达汽车的金融保险业务毛利增长23.4%至13.51亿元，对集团的毛利贡献率达到21.9%。而中升控股2018年在汽车保险、金融以及二手车等业务板块收益达24.04亿元，同比增长34.4%。此外，智能体验及互动社群也被认为是帮助经销商提升客户回流率的未来方向。
但也有业内人士表示并不看好这些新业务能解决经销商的盈利难题。“它们长期来看都有潜力，但短期内解决不了经销商目前的困境，可以说是‘远水解不了近渴’”。以共享汽车为例，如果经销商做融资租赁，一是设备需要大笔投入，而且运维需要大量的人力和物力，不太可能在短期为经销商带来利润。事实上，虽然布局者众，但目前行业仍未探索出可行的汽车共享盈利模式。二手车业务其实是非常好的盈利增长点，但是由于国家针对二手车的相关法律法规还有待完善，且二手车的税率一直都居高不下，再加上经销商的收购二手车方便需要大量的资金来支撑，所以大部分的经销商想真正地开展二手车业务，却又被很多的现实情况所制约。
2、经销商从自身出发，秉持着只有自身强大才有议价能力的思维，开始从重开源的管理模式，调整至开源、节流并重的模式。在之前的近20年的时间里，经销商的整个管理体系有几个特点：
1）重业务流程，轻内部流程
公司的每一位员工在销售和售后流程上都很重视（上至厂家、下至二级网点都是重点考核这些业务流程的KPI），而公司内部的一个普通的业务和财务的衔接、销售和售后的衔接等都会出现各种扯皮和内耗，就连公司的月度会议财务拿出来的数据和业务部门拿出来的数据都有可能不一样，这将会严重影响到决策者做决策。
2）重开源指标，轻节流指标
考核指标大部分都集中在如何做好业绩方面，而节流管控的指标却鲜少出现，大不了就是以考核净利润这个指标就算了结，这将会造成被考核者虽然也想把净利润做好，但是由于支撑净利润的细节没有明确，致使很多被考核者无从下手。就会出现有一些店一年的废油废料有的是两万多，有的是二十多万，有的店一个月招待费5000元，有的店一个月4万元，与此类似的科目会有很多，比如每个月的水电费、差旅费等等，现在的市场已经不能够回到以前只做好业绩就可以赚钱的情况了，需要在做好业绩的同时，要合理管控好费用。
3）重销量考核，轻毛利考核
经常会看到店面评选的本月最佳销售顾问是以销量为评选目标的。如果仔细算一笔账，可能会出现销量最多的销售顾问所创造的毛利并不是最高的。俗话说业绩来源于考核，你想要什么，它就会来什么。也许可以增加一个本月最有价值销售顾问的评选活动，会发现每天传递给总经理的是销量、订单、产值等偏多。
4）重经验主义，轻数字诊断
总感觉管理上有缺陷，凭着感觉或一些简单的数据，就定义了自身的管理问题和人员问题，遇到培训老师就直接告诉老师，我得了这个病，你帮我开点治这个病的药（帮我培训一下）就可以了。仔细想想，如果自己生病了去医院看病，医生在没有进行血常规、CT、磁共振等检查前，会否轻易就按照你的要求去给你开一个药就OK了？只有药房的执业医师为了卖药或者江湖郎中为了挣钱才会讨好你按照病人的要求去治病，这样做是相当不科学的。
规范的管理需要规范的指标体系。以上四种情况都是体现在指标体系不健全所产生的。中升集团有着强大的BM团队和健全的多达几千项的指标对标体系，广汇集团有着强大的运营ERP来支撑集团的数字化诊断和决策，上海永达亦是如此。在这个充斥着科技趋势、创变求新、头部经济的新市场竞争环境下，经销商如果不能尽快地建立起自身的精细化指标管理体系，将很难与那些规范化管理的经销商形成竞争。所以在未来的几年间，真的有可能会出现梅松林博士预测的那样，会有很多的经销商会倒掉，就像2008年的美国经销商从两万多家只剩下一万多家一样的情况。
这个行业会被不断的规范
当然在这个时期也一定会孕育出更多熟练运用数字化体系进行规范化管理的新型职业经理人。愿更多的经销商伙伴们快点从期待市场转好、期待国家有新政策、期待厂家有补贴等各种的期待，转变成期待自己更强大、期待自己更完善、期待自己更规范。如果自己强大了，而你期待的其他外界因素也具备，那不是更好吗？把主宰自己的权利，掌握在自己手中。
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